Para quienes aman a Dios, todo contribuye para su mayor bien: Dios endereza absolutamente todas las cosas para su provecho, de suerte que aún a quienes se desvían y extralimitan, los hace progresar en la virtud, porque se vuelven más humildes y experimentados.

SAN AGUSTÍN

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domingo, 27 de marzo de 2011

“EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD” (Analicis del libro)

KIMBERLY ANGULO CÁCERES
200610610
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GERENCIA DE PRODUCCIÓN --- ANÁLISIS CRÍTICO
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“EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD”

Con el análisis de este libro se pretende dar una visión más profunda al tema de la productividad en las empresas. El título expresa todo lo que ocurre a lo largo del libro, ya que por medio de un proceso de investigación en una empresa que produce balones y pelotas deportivas (SportsBall Inc.) se logra determinar uno de los factores esenciales de la productividad. Y éste es utilizar métodos más humanos para aumentar la productividad de una compañía.El autor, tiene un objetivo claro, es el aumentar la productividad de la compañía en un 30% sin despedir a ningún empleado. La manera de alcanzar éste objetivo es liberando el potencial de las personas, que se pueden utilizar como parte de un programa de mejoramiento de la productividad, cuyo objetivo es el crecimiento y el desarrollo del personal como el mejor camino para incrementar las utilidades, en vez de reducir el personal.

De acuerdo a este objetivo, se deduce que es más efectivo enseñarle a un grupo de trabajadores cómo calcular los recursos humanos requeridos en su área. Y así, con las ganancias del aumento en la productividad se pueden obtener productos y servicios mucho más baratos, rápidamente y de mejor calidad que antes, con lo cual mejorarían los niveles de vida y aumentaría las oportunidades para todos.

En éste análisis se pretenden explicar todos los pasos que se tuvieron que tomar los directivos de SportsBall Inc. para llegar a alcanzar el objetivo impuesto. Y cómo, según el escritor del análisis, se podrían haber mejorado algunas decisiones tomadas.Desde el comienzo, los supervisores de la compañía, emplearon un término llamado hora-estándar, que se utilizaba para describir la cantidad esperada de trabajo que se puede producir un hombre en una hora a eficiencia acordado por la gerencia y los operarios. Al realizar varios cálculos no se tuvo en cuenta que la medición de la productividad tradicional de la compañía era muy sensible, y por ello no se obtenían los resultados deseados.Es por esa razón, que en cualquier negocio, es conveniente y muchas veces esencial tener una unidad de medición común y exacta del volumen de trabajo por hacer, que permita planear, programar y prometer fechas de entrega realistas a los clientes. También es muy útil tener una unidad de medición común y exacta para calcular la productividad de los recursos usados para producir dicho trabajo.
Existen varios factores que pueden distorsionar los indicadores usuales de volumen de trabajo y productividad. La manera de caer en el error de la sensibilidad del indicador es utilizando un indicador inapropiado que no tenga en cuenta el efecto de la mezcla de productos. Ya que, como resultado de la distorsión causada por la mezcla de productos, pueden presentarse problemas de equipos operados por demasiada o muy poca gente, perdidas de productividad oculta o ganancias exageradas de productividad. Pero aún ésta distorsión puede llevar a tomar decisiones equivocadas. Es por estas razones que la medición tradicional hora-hombre es muy engañosa.

Al no tener en SportsBall Inc. un indicador poco sensible, se creyó que se necesitaban dos indicadores distintos.
La respuesta correcta a este error que los analistas encontraron fue la unidad de medición hora-hombre estándar. Que proporciona cuatro ventajas que no ofrece el método tradicional: 1. Se puede relacionar la producción alcanzada con una cantidad razonable de horas requeridas y así calcular objetivamente la productividad; 2. Al analizar las diferencias entre lo real y lo “ideal” o estándar, podemos detectar en dónde están las mejores oportunidades; 3. Se puede utilizar la información estándar de la máquina para planear de antemano la capacidad de las máquinas y prevenir los cuellos de botella; 4. Con la información sobre la hora-hombre estándar, se puede planear exactamente cuánta mano de obra se necesitará para producir un volumen dado de balones y pelotas según la mezcla que indique el departamento de ventas.
Lo que se puede observar hasta éste punto, es que en una compañía es esencial tener indicadores de medición. Es de gran ayuda que los funcionarios de alto rango de SportsBall Inc. se hayan dado cuenta que los datos que se estaban tomando no eran consistentes ni confiables. Al seguir erróneamente usando estos datos se hubieran podido estar tomando decisiones equivocadas que hubieran podido perjudicar el buen funcionamiento de la empresa.

Es necesario tener muy en cuenta, que los índices de medición deben ser confiables, pertinentes, oportunos y precisos en una compañía. Ya que un dato bien tomado, puede implicar un aumento en la productividad, puede generar reportes útiles para la toma de decisiones, puede mejorar el objetivo de la empresa en cuanto a planeación y estrategia, puede reducir costos y puede, a su vez, identificar necesidades de educación y requerimientos de desarrollo en diferentes sectores de la empresa.

El siguiente paso que dieron los funcionaron de SportsBall Inc. fue el tener la necesidad de calcular el muda en la compañía para mejorar su productividad. Muda es la palabra que se utiliza para describir todas las cosas, sean actividades, procesos o eventos, que no agregan valor al producto o servicio que se le brinda al cliente. Lo se indicó es que existía un porcentaje que muestra que los empleados trabajan todo el día, pero únicamente el 39% del tiempo están realizando actividades que, en efecto, le agregan al valor al producto para el cliente.
Éste paso en la investigación del aumento de la productividad en SportsBall Inc. fue clave. Debido a que el muda se refiere al desperdicio de todo tipo: tiempo ocioso, duplicación, errores, actividades innecesarias, rechazos, perdidas internas, maquinas inactivas, cambio en maquinas, etc.

Se necesita el muda, porque es muy fácil caer en error de confundir productividad con actividad. Es posible que se observe a una persona hacer una actividad tras otra, lo que no quiere decir que esté siendo productiva. Por ejemplo, no es lo mismo que el trabajador 1 cabe un hueco en la tierra, a que el trabajador 2 cabe un hueco en la tierra y luego vuelva a llenarlo; aparentemente el trabajador 2 sudó más, se esforzó más y se demoró más, lo que no quiere decir que sea el trabajador 2 el que hizo un trabajo mayor y el que fue más productivo.
Para evitar ésta confusión se debe tener en cuenta que siempre existen oportunidades para un mayor rendimiento, nunca se alcanzará una productividad del 100%, hay que aceptarlo. Pero se puede aplicar el concepto japonés, kaizen, que hace referencia al mejoramiento continuo, debido a que para lo que más hay espacio en el mundo es para el mejoramiento.

Como el objetivo de tener un indicador de medición correcto, que represente exactamente lo que pasa es la compañía es esencial. Más adelante, los funcionarios de SportsBall Inc. encontraron en algo que llamaron estándares vivos, la manera de medir la productividad de la fábrica de una manera imparcial y objetiva.
Estos estándares vivos se van revisando continuamente a medida que se avanza en tecnología y procesos, a fin de planear y programar el proceso de producción. Estos estándares eran los llamados “tiempo de máquina estándar” o “tiempo-hombre estándar”. Sin embargo, se tuvo en cuenta que para mostrar incrementos en la productividad mediante acciones administrativas o mejoras tecnológicas de un año a otro, se necesitaba algo distinto. Una manera de hacerlo era tomando la primera serie y congelar efectivamente esos estándares en algún momento determinado y referirse continuamente a esos estándares congelados como base. Estos estándares congelados se expresaron en términos de un solo producto, y se refirieron a ellos como unidades equivalentes. El propósito de estas unidades equivalentes no era planear o programar la producción, sino registrar los incrementos de la producción contra una base histórica.

En este punto, a pesar de todos los avances que tuvieron los funcionarios respecto a la búsqueda de la receta efectiva para el aumento de la productividad, aún no sabían cómo aumentar la productividad claramente.

* Para hacer un pequeño resumen, hasta ahora los funcionarios entendieron cómo se medían los incrementos de productividad a lo largo del tiempo. También comprendieron mejor la diferencia entre una medición de productividad y un estándar de planeación o programación. Y también entendieron cuáles eran las actividades que consideraban mudas y cuáles son las actividades que generan valor al cliente.

Para los funcionarios, ciertamente no sólo era importante resaltar el significado del muda, sino más importante aún era la necesidad de hallar su valor para la investigación. Para esto era indispensable un análisis de áreas y causas del muda, de esta manera culminaron así, con una serie de planes de implementación específicos. Luego fue necesario trabajar en un sistema de control que les permitiera asegurarse de que los planes de implementación tenían éxito e iban a identificar en el futuro automáticamente de donde se derivaba el muda.
El programa para reducir el muda a fin de incrementar el valor agregado se puede fue explicado por uno de los funcionarios en los siguientes ocho pasos.

1. Planeación del proceso. Consiste en tener una rápida representación visual de cómo fluyen la información y el producto en el sistema.

2. Clasifique cada uno de los proceso planeados dependiendo de: momento en que se está trabajando físicamente en el producto, momento en el que se está transportando físicamente el producto, momento en el que el producto está esperando entrar en un proceso y lugar en donde el producto está esperando al finalizar el proceso antes de ser llevado al siguiente proceso.

3. En la trayectoria planteado por el numeral 2, se debe incluir las distancias exactas de desplazamiento, el tiempo invertido, la cantidad de personas implicadas, la cantidad de producto que se produce, la cantidad de materiales utilizados y los niveles de inventario en cada paso del proceso.

4. Identificar los cuellos de botella en el proceso.

5. Diseñar un plan de implementación para corregir los excesos de tiempo, distancia, uso de materiales e inventarios identificados, sobre todo en los cuellos de botella.

6. Elaborar una lista de actividades para los operarios en las áreas de cuello de botella.

7. Aplicar los siguientes cinco filtros para evaluar cada una de las actividades de la lista,
* ¿Se puede eliminar la actividad?
* ¿Se puede combinar la actividad con otras actividades?
* ¿Se puede modificar la actividad para reducir el tiempo?
* ¿Se puede automatizar la actividad?
* ¿Se puede delegar la actividad a un empleado de menor costo?

8. Diseñar un plan de implementación de los cambios necesarios.

La importancia y ventajas que tienen estos ocho pasos de reducción del muda, se ven reflejados en la forma que facilita para SportsBall Inc. evaluar el desempeño de los procesos, la optimización de los cuellos de botella, la toma de decisiones basándose en una buena interpretación de lo que sucede en los diferentes procesos de la empresa, tomar medidas de cuando las variables se salen de los límites establecidos, reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa, además de mejorar el uso de los recursos en la empresa.

Estos pasos permiten obtener resultados más efectivos en tiempo más corto. Todo debido a la vinculación de los operarios en el proceso de detección y reducción del muda. Para los funcionarios la participación de la fuerza laboral fue indispensable, ya que ellos eran los expertos en esa compañía, ellos convivían con los procesos todos los días y ellos estaban mucho más involucrados con el producto terminado que recibía el cliente que cualquier otro funcionario de la empresa.
Los funcionarios encontraron además, que en un proyecto de mejoramiento de la productividad hay cinco elementos claves,

1. Medición de la productividad: Se refiere a la capacidad de medir la productividad de una manera que tenga sentido y facilite el control y la acción por parte de la gerencia, y no sólo de algún parámetro conveniente.

2. Sistemas de programación a intervalos cortos: Se refiere la capacidad de detectar problemas potenciales lo más pronto posible y de emprender acciones correctivas rápidamente a fin de minimizar su impacto negativo.
Es decir, el operario de la máquina deberá llenar la “hoja de control de producción” cada hora en lo que respecta a cantidades producidas, y también debe usar el documento para detectar y definir todos los motivos de pérdidas de producción.

3. Supervisión activa/ facilitadores para el mejoramiento del personal: Ligado a los sistemas de programación a intervalos cortos, ésta inspección se encarga de que el supervisor usa el sistema de programación a intervalos cortos para interactuar con su gente de una manera positiva y constructiva, asignando tareas con tiempos, materiales y normas de calidad específicos, y quizás más importante aún, para hacer seguimiento a fin de asegurarse de que las tareas se realizan de acuerdo con la programación. A su vez, utiliza ésta información para detectar los puntos débiles de su gente, de manera que pueda ofrecer la capacitación necesaria para que todos puedan alcanzar un nivel de excelencia.

4. Sistemas de información de productividad para gerencia: Se basa en la capacidad de resumir información significativa sobre la productividad en un informe semanal para el gerente general, con lo cual éste puede identificar rápidamente las áreas que no están cumpliendo con el plan.

5. Detección y corrección de pérdidas (muda): Se debe realizar con la participación de los operarios.
Se puede observar, que para llegar a un resultado de alto nivel de productividad es necesario comenzar por el mejoramiento y corrección de todas las debilidades de los sistemas gerenciales de medición y control de la productividad, luego capacitar a las personas pertinentes para que aprendan cómo se usan adecuadamente estos sistemas.

Terminando ésta investigación, se llega al último paso tomado por los funcionarios. Éste paso es “El taller”. Fue un taller de dos días de duración. La idea era que al finalizar el taller, los operarios pudieran presentarle a la alta gerencia incrementos notorios de productividad en sus áreas respectivas. Su objetivo principal era producir muy buenos resultados al ayudar a los operarios a que sintieran orgullo y confianza en sus propias capacidades, y a que adquirieran conciencia sobre parte del potencial que tenían dentro. Esto se pudo llevar a cabo eliminando algunas barreras y diferencias culturales que existían entre operarios y el equipo gerencial.

Es esencial saber que para alcanzar el objetivo del taller, que aparentemente parece sencillo, es necesario eliminar las barreras mentales del personal. Comúnmente los operarios creen que no son capaces de hacer algo, pero todo está en la mente, y si ellos se limitan y se crean esos miedos, no los van a poder superar, y no van a ser exitosos. La solución a este problema es reflexionar y mirar si el temor o creencia interior en particular les está impidiendo alcanzar sus potenciales, o les está ayudando a alcanzarlo.

Hay tres factores que le impiden a la gente alcanzar su verdadero potencial, el temor, las creencias limitantes, y los sistemas y procedimientos obsoletos. Esto se conoce el en libro como “cadenas”. Es esencial que se pretenda eliminar el CBT (es la cultura basada en el temor) completamente de la empresa. Se puede malinterpretar como sobrevivencia del más apto, en donde cada uno pelea por lo suyo. Y por el contrario, se debería comenzar la implementación de una CBA (es la cultura basada en el amor), que resalta que la principal responsabilidad de un gerente o supervisor es desarrollar y reforzar los talentos y capacidades de las personas que tienen a cargo. A medida que los individuos crecen, también lo hará la organización en la que trabajan, y por ende aumentarán las utilidades de ésta.

En ésta CBA, se deben aplicar en la empresa con los valores humanos básicos: respeto de unos con otros, buen trato a los demás, escuchar y aprender de los demás, propiciar un entorno agradable de trabajo, además de crear un método de bonificaciones que permita a los empleados participar del éxito de la empresa.
En este punto de la investigación, cabe resaltar que el autor es bastante acertado en hacer énfasis en la manera de cómo se siente el personal respecto a su ambiente de trabajo. Se entiende que los operarios son la columna vertebral de la compañía, y depende de la manera cómo se explota sus más grandes potenciales en que la empresa sea más productiva. Puede parecer muy obvio, que ellos se tienen que sentir a gusto y cómodos en la zona de trabajo, pero muchas veces estos mínimos requerimientos son omitidos para los operarios. Lo que produce un efecto negativo para la productividad y el desempeño de una compañía.

Al omitir las mínimas necesidades de un operario, se está poniendo en riesgo el aumento de la productividad en una empresa, y ésta es esencial en varios aspectos. Tener una alta productividad significa que se usan los recursos con mayor eficiencia y eficacia obteniendo un mejor desempeño y logrando mejores resultados en tiempos, costos y calidad, además, permite que una compañía sea competitiva y que genere mayores utilidades.

Enfatizando en las ideas anteriores, el aumento en la productividad de una compañía nunca se va a poder llevar a cabo sin el personal de la misma no trabaja conjuntamente y si no existe colaboración entre todo el equipo de trabajo. Es claro que el recurso más valioso de una compañía es su personal de trabajo. Debido al conocimiento y la experiencia que los operarios tienen de su oficio, es el punto de partida para mejorar la productividad, la calidad y el desempeño general. Y la única manera de lograrlo es haciendo mejor lo que ya se hace bien. Si el personal en conjunto es capaz de identificar y eliminar un problema mientras éste esté ocurriendo, están siendo proactivo y aportando eficiencia a la empresa.

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Otro aspecto a favor del autor es que es bastante realista en su libro, porque es consciente que la mayoría de las empresas están catalogadas como PYME (pequeñas y medianas empresas), y está consciente además, que no todas tienen los recursos para adquirir este servicio de consultoría. Es un hecho que el crecimiento económico de todo un país depende mucho más de este tipo de empresas que de unas pocas corporaciones de gran tamaño. Y así, él pretende estimular el crecimiento de un país y por ello propone las ideas de éste libro.

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